Regulaminy antydyskryminacyjne

Autor = Krzysztof Śmiszek

Ustawowe obowiązki przeciwdziałania dyskryminacji i mobbingu w miejscu pracy

Przepisy Kodeksu pracy, oprócz szczegółowego zdefiniowania dyskryminacji i mobbingu, nakładają także na pracodawcę obowiązek przeciwdziałania tym zjawiskom uznając je za niepożądane w miejscu pracy. W art. 94 pkt 2b Kodeksu pracodawcy zobowiązani zostali do przeciwdziałania dyskryminacji w zatrudnieniu, w szczególności ze względu na płeć, wiek, niepełnosprawność, rasę, religię, narodowość, przekonania polityczne, przynależność związkową, pochodzenie etniczne, wyznanie, orientację seksualną, a także ze względu na zatrudnienie na czas określony lub nieokreślony albo w pełnym lub w niepełnym wymiarze czasu pracy. Ponadto, obowiązek przeciwdziałania mobbingowi zawarty został w przepisie 943 § 2 Kodeksu. Omawiane obowiązki pracodawcy winny także być rozpatrywane w świetle przepisu art. 94 pkt 4 Kodeksu pracy zobowiązującego pracodawcę do zapewnienia bezpiecznych i higienicznych warunków pracy. Jest to przepis ważny z punktu widzenia konieczności przeciwdziałania molestowaniu, molestowaniu seksualnemu i mobbingowi (który nie jest formą dyskryminacji) w miejscu pracy, gdyż sytuacja, w której pracownik narażony jest na funkcjonowanie we wrogim i nieprzyjaznym środowisku spowodowanym przytoczonymi wyżej zachowaniami, może stanowić naruszenie właśnie przepisów o obowiązku zapewnienia bezpiecznych i higienicznych warunków pracy.

Z przywołanych wyżej przepisów wynika zobowiązanie pracodawcy do podjęcia odpowiednich działań, które w efekcie mają skutecznie zapobiegać pojawieniu się w zakładzie pracy zachowań wypełniających kodeksowe znamiona dyskryminacji i mobbingu w zatrudnieniu. Wydaje się, że regulacje te nakładają także obowiązek skutecznego rozwiązywania już zaistniałych problemów związanych z mobbingiem i nierównym traktowaniem pracowników na gruncie cech chronionych prawem (tzw. przesłanek dyskryminacyjnych). Przepisy ten należy interpretować w ten sposób, że pracodawca nie tylko nie może stosować dyskryminacji lub mobbingu w zatrudnieniu, ale również zobowiązany jest do zapobiegania możliwościom wystąpienia tych zjawisk, także we wzajemnych relacjach pomiędzy pracownikami. Wprawdzie zaniechanie obowiązku przeciwdziałania dyskryminacji lub mobbingu nie mieści się bezpośrednio w zakresie zastosowania art. 183d Kodeksu pracy, lecz nie przeszkadza to domaganiu się odszkodowania na ogólnych zasadach odpowiedzialności kontraktowej (art. 471 Kodeksu cywilnego w zw. z art. 300 Kodeksu pracy) (zob. „Kodeks pracy. Komentarz”, (red.) L. Florek, Warszawa 2005).

Co ważne, obowiązki wskazane w przepisie art. 94 pkt 2b Kodeksu pracy obciążają pracodawcę bez względu na podstawę nawiązania stosunku pracy z pracownikiem i bez względu na rodzaj wykonywanej przez pracownika pracy. Włączenie nakazu przeciwdziałania dyskryminacji w zatrudnieniu do obowiązków pracodawcy stanowi jednocześnie jedną z podstawowych zasad prawa pracy, co jeszcze bardziej podkreśla rangę i znaczenie tych obowiązków. Sama również konstrukcja przepisu art. 94 Kodeksu pracy, poprzez zawarcie w nim zwrotu „w szczególności” świadczy o tym, że mamy do czynienia z obowiązkami o szczególnej randze – podstawowymi. Stwierdzenie to ma znaczenie np. przy stosowaniu art. 55 § § 11 Kodeksu pracy, który stanowi, że pracownik może rozwiązać umowę o pracę bez wypowiedzenia także wtedy, gdy pracodawca dopuścił się ciężkiego naruszenia podstawowych obowiązków wobec pracownika. W takim przypadku pracownikowi przysługuje odszkodowanie w wysokości wynagrodzenia za okres wypowiedzenia, a jeżeli umowa o pracę została zawarta na czas określony lub na czas wykonania określonej pracy - w wysokości wynagrodzenia za okres 2 tygodni.

Z nałożonego na pracodawcę ustawowego obowiązku przeciwdziałania dyskryminacji w zatrudnieniu wynika, że jest on odpowiedzialny za wystąpienie w zakładzie pracy wszelkich przejawów nieobiektywnego nierównego traktowania. Tak więc, to przede wszystkim w interesie samego pracodawcy jest wprowadzenie takiej wewnętrznej polityki, która w sposób efektywny i skuteczny zapobiegnie możliwości pojawienia się związanych z dyskryminacją roszczeń pracowników przeciwko niemu. Przeciwdziałanie dyskryminacji i mobbingowi ma jednak sens tylko wówczas, gdy poszczególne regulacje oraz wynikające z nich działania w organizacji (zakładzie pracy) są nastawione na profilaktykę. Domaganie się zaprzestania szkodliwych działań lub zachowań jest oczywiście niezbędne, ale może już nie uchronić pracownika, ani pracodawcy przed negatywnymi skutkami mobbingu i dyskryminacji (zob. J. Marciniak, „Regulacje wewnętrzne w przedsiębiorstwach”, Warszawa 2007).

Procedura antydyskryminacyjna i antymobbingowa. Struktura

Forma i struktura wewnątrzzakładowych procedur antydyskryminacyjnych oraz antymobbigowych nie jest prawnie określona. Wydaje się jednak, że powinna być ona dostosowana do indywidualnych potrzeb każdego zakładu pracy, ze szczególnym uwzględnieniem takich czynników jak liczba zatrudnionych pracowników, warunki wykonywania przez nich pracy, stopień zróżnicowania pracowników pod względem płci, wieku, rasy, pochodzenia etnicznego, narodowości, niepełnosprawności itd. (z zastrzeżeniem zakazu zbierania i przetwarzania tzw. danych wrażliwych).

Najprostszą i zarazem najbardziej efektywną oraz przejrzystą formą takiej regulacji jest osobny regulamin (procedura) antydyskryminacyjny i antymobbingowy. Procedura ta powinna znaleźć należne miejsce w systemie wewnętrznych aktów prawnych zakładu pracy jako formalne i praktyczne odniesienie do ustawowego obowiązku przeciwdziałania zjawiskom prawnie zabronionym jakimi są dyskryminacja i mobbing. Jedną z możliwych opcji jest również włączenie jego przepisów do regulaminu pracy, który zgodnie z art. 104 § 1 Kodeksu pracy ustala organizację i porządek w procesie pracy oraz związane z tym prawa i obowiązki pracodawcy i pracowników.
Co istotne, przed przystąpieniem do wdrażania procedur antydyskryminacyjnych i mobbingowych należy zbadać konkretne potrzeby w odniesieniu do przyjęcia takiego wewnątrzzakładowego aktu. To powinno zapewnić jego celowość, a przede wszystkim efektywność. Chcąc uczynić, aby przyjmowany dokument spełnił swoją utylitarną rolę (a zatem sprawić, aby był po prostu użyteczny) zaleca się, aby:

• zbadać, które zagadnienia dotyczące relacji pomiędzy ludźmi w zakładzie pracy są dla pracowników najbardziej znaczące i interesujące;
• uświadomić potrzebę opracowania takiej regulacji;
• zachęcić dużą liczbę pracowników różnych szczebli do uczestnictwa w opracowywaniu regulacji;
• przeanalizować rozwiązania stosowane w innych organizacjach, a także w innych krajach (zob. J. Marciniak, „Regulacje wewnętrzne w przedsiębiorstwach”, Warszawa 2007).

Procedura antydyskryminacyjna winna zawierać jasny i zrozumiały dla wszystkich pracowników przekaz, iż zachowania wypełniające określone w Kodeksie pracy znamiona dyskryminacji są w zakładzie pracy zabronione. Regulacje te winny podkreślać, że pracodawca, będąc wolnym od jakichkolwiek uprzedzeń i stereotypów, kształtuje sytuację pracowników kierując się przede wszystkim ich kompetencjami, efektywnością pracy, doświadczeniem, wykształceniem itp., czyli przesłankami obiektywnymi. Przepisy antydyskryminacyjne mogą również zawierać jasny opis relacji obowiązujących pomiędzy pracownikami a przełożonymi (pracodawcą).
Wewnątrzzakładowa procedura antydyskryminacyjna powinna zawierać określenie i czytelny opis zachowań zabronionych w zakładzie pracy. Zachowania te mogą być powtórzeniem przepisów Rozdziału IIa Kodeksu pracy (Równe traktowanie w zatrudnieniu), a zwłaszcza przybliżeniem znaczenia takich pojęć jak dyskryminacja bezpośrednia, dyskryminacja pośrednia, molestowanie, molestowanie seksualne, zachęcanie do dyskryminacji, działania odwetowe czy równość w wynagradzaniu. Podobnie, w odniesieniu do mobbingu, procedura może zawierać powtórzenie przepisu kodeksowego.

W dokumencie należy wskazać konkretną procedurę, na mocy której pracownik będący ofiarą zachowań dyskryminacyjnych, będzie miał możliwość zgłosić zaistniałe nieprawidłowości i oczekiwać, że jego problemy w tym zakresie zostaną skutecznie rozwiązane. Problemy zaistniałe na tle dyskryminacji mają często charakter osobisty i dotykają niejednokrotnie intymnych i wrażliwych kwestii. Z uwagi na to, postępowanie antydyskryminacyjne, aby było skuteczne oraz nie narażało ofiary dyskryminacji na kolejne nieprzyjemne sytuacje (powtórna wiktymizacja), powinno gwarantować poszanowanie jej praw i, w zależności od przypadku, anonimowość. Dostępne badania pozwalają skonstatować, że to właśnie zapewniające maksymalną poufność procedury znacząco wpływają na skłonność ofiar molestowania seksualnego do dzielenia się z pracodawcą nieprzyjemnymi dla nich doświadczeniami (zob. M. Otto, „Modele ochrony pracowników przed molestowaniem seksualnym w wybranych krajach”, PiZS, z. 10, 2007 r. ). Ważnym jest, aby wyznaczyć podmiot, do którego skargi te mają wpływać. Podmiot ten może stanowić albo grupa wyznaczonych do tych czynności osób i działać w formie np. komisji lub może być to specjalnie wyznaczona przez pracodawcę jedna osoba. Co ważne, osoby wchodzące w skład tego ciała powinny cieszyć się zaufaniem samych pracowników i być odpowiednio przygotowane i uwrażliwione w kwestiach równego traktowania. Wskazanym jest, aby w pracach komisji uczestniczyła również osoba spoza zakładu pracy (osoba trzecia), na którą zgodzą się zarówno pracodawca, jak i przedstawiciele pracowników, a która będzie posiadała odpowiednią wiedzę i kwalifikację np. z zakresu psychologii, mediacji czy doradztwa zawodowego, pozwalające na gruntowne zbadanie zaistniałej sytuacji konfliktowej. Oczywistym jest, że w skład komisji nie mogą wchodzić osoby bezpośrednio zainteresowane rozstrzygnięciem – pracownik składający skargę i osoba, której zarzucane są zachowania dyskryminacyjne i lobbingowe (zob. M. Rotkiewicz, „Dyskryminacja i mobbing w miejscu pracy”, Warszawa 2006). Tryb pracy zespołu winien być jasno określony. Ująć w nim należy takie kwestie jak: określenie osoby kierującej zespołem i jego pracami, częstotliwość spotykania się zespołu w celu omówienia bieżącej sytuacji w zakładzie pracy, możliwość zwoływania posiedzeń zespołu ad hoc w razie zaistniałego problemu, sposób przeprowadzania postępowania wyjaśniającego, sporządzanie rekomendacji itd. Wszystkie zgłaszane przypadki winny być odpowiednio rejestrowane, a dokumenty związane z prowadzeniem postępowań wyjaśniających odpowiednio zabezpieczone przed ujawnieniem.

Procedura winna zawierać wyraźny przekaz, iż składanie skarg na nierówne traktowania nie pociągnie za sobą negatywnych konsekwencji (pod warunkiem oczywiście, że składane skargi są prawdziwe, a nie są np. elementem nieetycznych zachowań pomiędzy konkurującymi ze sobą pracownikami). Procedura nie może odstraszać pracowników od korzystania z niej.
Regulamin antydyskryminacyjne i antymobbingowy powinien zawierać precyzyjnie określone terminy, w których złożone przez pracowników skargi mają być rozpatrywane. Taki zapis powoduje, że pracownicy będą postrzegać całą ideę przepisów równościowych i antymobbingowych jako wiarygodną i wartą wykorzystywania. Będą mieć pewność, że złożona skarga „nie utknie” w komisji a jej rozpatrywanie będzie się ciągnąć miesiącami. Szybkość rozwiązywania problemów związanych z dyskryminacją i mobbingiem w zatrudnieniu jest z pewnością jednym z elementów prawidłowo prowadzonej polityki zatrudnienia. Celem ułatwienia identyfikacji danych zachowań jako dyskryminacji lub mobbingu, warto zamieścić w regulaminie opis przykładowych sytuacji wypełniających znamiona zakazanych prawem praktyk.

Korzyści dla pracodawcy wynikające z efektywnie działającej procedury antydyskryminacyjnej i antymobbingowej

Prawidłowo opracowane wewnątrzzakładowe regulacje antydyskryminacyjne i antymobbingowe stanowi mogą ważki argument w ewentualnym sądowym sporze toczącym się pomiędzy pracownikiem a pracodawcą. Należy pamiętać, że zgodne z art. 183b § 1 pkt 3 Kodeksu pracy, to na pracodawcy spoczywa ciężar udowodnienia, że określona sytuacja, w której znalazł się pracownik, dyskryminacją nie jest. Pracownik jest jedynie zobowiązany do uprawdopodobnienia zaistnienia nierównego traktowania.

Najnowsze orzecznictwo Sądu Najwyższego zdaje się potwierdzać powyższą tezę o uwalniającym od odpowiedzialności skutku wprowadzenia przez pracodawcę wewnętrznych regulacji przeciwdziałający nieprawidłowościom. I tak, w myśl wyroku Sądu Najwyższego z 3 sierpnia 2011 r. (I PK 35/11), „jeżeli w postępowaniu sądowym pracodawca wykaże, że podjął realne działania mające na celu przeciwdziałanie mobbingowi, to do odpowiedzialności za to zjawisko może być pociągnięty jedynie sprawca. Pracodawca nie może odpowiadać za zdarzenia, które nastąpiły niezależnie od podejmowanych przez niego starań i pomimo zapewnienia należytej ochrony dóbr osobistych w zakładzie pracy”.
Co oznacza ten wyrok dla pracodawców? Przede wszystkich Sąd ustanowił po raz pierwszy standardy i granice odpowiedzialności pracodawcy za zaistniały w jego zakładzie pracy mobbing. Dochowanie przez pracodawcę należytej staranności we wdrażaniu kodeksowych obowiązków ma skutek zwalniający go od odpowiedzialności za zaistniałe w zakładzie pracy nieprawidłowości. Wydaje się, że wyrok ten, choć dotyczący zagadnienia mobbingu, może mieć również zastosowania do zjawiska dyskryminacji i odpowiedzialności za nią.

Korzyści dla pracownika wynikające z efektywnie działającej procedury antydyskryminacyjnej i antymobbingowej

Sprawnie i efektywnie funkcjonująca wewnątrzzakładowa procedura antydyskryminacyjna i antymobbingowa może przynieść widoczne korzyści także dla pracowników. Po pierwsze, sam fakt jej wprowadzenia powoduje zwiększenie świadomości na temat niepożądanych zjawisk w miejscu pracy. Należy pamiętać, że dyskryminacja i mobbing może mieć miejsce nie tylko w relacji pracodawca-pracownik, ale także pomiędzy pracownikami. Świadomość zakazu takich zachowań, jak i sankcji za nie grożących z pewnością będzie miała efekt prewencyjne. Pozwoli także pracownikom na unikanie niepotrzebnych problemów w miejscu pracy. Po drugie, wewnątrzzakładowa procedura gwarantuje sprawną procedurę rozwiązywania problemów powstałych na tle mobbingu i dyskryminacji na najniższym z możliwych poziomów (w zakładzie pracy), bez konieczności poddawania sytuacji pod ocenę sądu. Postępowanie sądowe zazwyczaj są środkiem ostatecznym i najczęściej wpływającym destrukcyjnie na relacje pracownicze. Prawidłowe zastosowanie procedury wewnątrzzakładowej pozwala oszczędzić niepotrzebny stres i koszty związane z postępowaniem przed sądem pracy.

Procedura antymobbingowa i antydyskryminacyjna a rola związków zawodowych

Jak wykazano wyżej, procedury antydyskryminacyjne i antymobbingowe, jeśli odpowiednio zaplanowane i wdrażane, mogą zaowocować wieloma korzyściami dla środowiska pracy. Dlatego też, podmiotami, które winny aktywnie działać na rzecz przyjmowania takich dokumentów są związki zawodowe, które zgodnie z art. 6 ustawy z dnia 23 maja 1991 r. o związkach zawodowych „współuczestniczą w tworzeniu korzystnych warunków pracy, bytu i wypoczynku”. Zdecydowanie należy podkreślić, że dążenie do uczynienia środowiska pracy wolnego od mobbingu i dyskryminacji mieści się w ww. przepisie i jest zgodne z misją organizacji pracowniczych. Związki zawodowe zatem winny być aktywne i obecne na każdym etapie dyskusji wewnątrzzakładowej na temat szacunku i ochrony godności pracowniczej. Związki zawodowe zazwyczaj są w posiadaniu unikatowej wiedzy na temat konkretnych problemów dotykających pracowników w danym zakładzie pracy. Wiedza ta jest owocem codziennych kontaktów z pracownikami, którzy darzą te organizacje zaufaniem i zwracają się do nich niejednokrotnie z prośbami o wsparcie, także w sprawach dyskryminacyjnych i mobbingowych. Zatem, to właśnie ekspercki głos organizacji pracowniczych winien być wzięty pod uwagę w procesie wypracowywanie standardów ochrony praw pracowniczych w zakładach pracy. Także same związki, biorąc pod uwagę ich specjalistyczne zaplecze, winny aktywnie zabiegać o ich obecność w procesie opracowywanie procedur antymobbingowych i antydyskryminacyjnych.